探討民營企業轉型升級的方向
目前中國民營經濟體生存環境欠佳，步入前所未有的瓶頸期，民營企業開始全面反思產業模式。壓力之下，追求產業升級和企業轉型成為眾多民營企業家共同的選擇。
民企戰略轉型可以參照的五大方向是：
從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型
歷史條件今非昔比，企業戰略宜“歸核”。 中國企業多元化有它歷史的合理性，也具有一定的局限性。中國企業的生存環境正在發生本質變化，正在深入地融入國際經濟，這給中國的企業帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們必須越來越多接受國際的游戲規則。
當市場競爭比較弱的時候，企業使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存空間。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸地提高專業化經營的程度，走向“歸核”的道路。在新的生存環境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經之路。
從“跳躍式戰略”向“可持續發展戰略”轉型
與我國經濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業心態浮躁，希望超常規、跳躍式發展，短期內打造巨型企業。但是，由于管控能力不足，抵抗風險能力差，一遇到“風吹草動”，企業就可能走向衰敗。
而可持續發展的企業，是著力打好企業基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規模與增加效益、有形資產與無形資產增長的有機結合。
從“低成本戰略”向“差異化戰略”轉型
目前我國經濟面臨著結構調整和產業升級的巨大挑戰，賣方市場向買方市場轉換，內需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題。產品的結構性過剩：低技術含量、低附加值的產品供給過剩和高技術含量、高附加值的產品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領域價格戰此起彼伏。要擺脫困境，走出價格戰的怪圈，使企業競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優勢，必須不失時機地實施新的戰略──產品差異化戰略，為此應采取相應的策略。
當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是低廉的價格時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。
從“弱、小、散”向“提高產業集中度”轉型
中小企業之間聯合兼并，強化產業集中度。兼并和收購是企業聯合的雛形，通過兼并和收購，企業可以擴充技術力量和生產能力，實現低成本擴張，達到規模經濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。
要把彼此在空間上接近，經濟活動高度密集，生產工藝相近、或產品相關，或具有廠房、設備、土地等資產優勢的中小企業進行兼并，組建企業集團，使企業由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業間的分工協作，資源與信息的互補，從而使單個企業節約了資源，并獲得規模經濟效應等優勢。通過聯合重組，發展循環經濟、持續創新、節能降耗，以強大的國內企業來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產業安全。例如，我國水泥企業數量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。
從“OEM（代加工）向ODM（自主設計）和OBM（自有品牌）”轉型
此次被全球經濟危機洗牌出局的企業，除了“重外輕內”經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點：即這些實體經濟多為OEM企業。在珠三角和長三角做代工的出口企業，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。
全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業。因為這類企業沒有自己的研發，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經濟環境、貿易環境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一個腳印地練好內功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這時應該創立屬于自己的品牌。
民營企業尤其中小型企業固有優勢是具有一定的靈活性，但若是沒有長遠戰略，公司無法保證不被市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志明確指出企業發展的戰略思想：
第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；
第二是做一個有規模的公司，要有國際性市場地位；
第三是做個高技術公司，不要什么賺錢就做什么。
（來源：世界經理人網站）
